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1. Introducción.

La inteligencia artificial (IA) dejó de ser una tendencia emergente para convertirse en una capa estructural de la operación empresarial. Hoy está integrada en la toma de decisiones, la automatización de procesos y la interacción con clientes, muchas veces de forma prácticamente invisible. Y justamente por eso, su impacto es tan profundo como silencioso.

Para quienes trabajamos en Compliance, este contexto redefine el alcance de nuestro rol. Ya no se trata únicamente de asegurar el cumplimiento normativo vigente, sino de participar activamente en la gobernanza de la IA (AI Governance) y en la gestión de riesgos asociados a sistemas algorítmicos, en un entorno donde la regulación aún está en plena evolución.

Esto implica acompañar —e incluso anticipar— cómo la IA reconfigura el mapa de riesgos: desde la privacidad y la protección de datos, hasta el riesgo de sesgos algorítmicos, la falta de explicabilidad (black box models), la seguridad de los modelos y la creciente delegación de decisiones críticas a sistemas automatizados.

2. El cambio de rol.

El Compliance Officer ha dejado atrás un rol puramente auditor (y, en muchos casos, reactivo) para transformarse en un actor clave dentro del ciclo de vida de la IA (AI lifecycle): diseño, desarrollo, validación, despliegue y monitoreo continuo.

En la práctica, esto se ve en situaciones muy concretas del día a día:

• Evaluación de herramientas de IA generativa (GenAI).

Por ejemplo, cuando un equipo de marketing utiliza modelos como ChatGPT o copilots internos para generar contenido, Compliance no solo revisa el “uso”, sino que analiza el riesgo de fondo: Posible filtración de información confidencial o datos personales (GDPR / LGPD / LOPDP), riesgos de propiedad intelectual o uso no autorizado de contenido generado, cumplimiento de políticas internas de uso aceptable, especialmente en lo relativo a prompts y inputs.

Aquí, un escenario habitual es detectar que un colaborador pega información sensible en una herramienta externa “para ganar tiempo”, y ahí es donde entran controles como data loss prevention (DLP), políticas de uso de GenAI y la implementación de guardrails.

• Modelos de scoring y decisiones automatizadas.

En sectores financieros, los modelos de IA que determinan otorgamiento de crédito o pricing plantean desafíos regulatorios directos.

Desde Compliance trabajamos, por ejemplo, en:

• Evaluar la explicabilidad y transparencia de los modelos, conforme a obligaciones del EU AI Act para sistemas de alto riesgo.
• Verificar el cumplimiento de derechos de los titulares frente a decisiones automatizadas (GDPR Art. 22).
• Asegurar métricas de fairness y monitoreo de sesgos, alineados con el NIST AI Risk Management Framework.

Un caso típico: revisar si un modelo aparentemente neutro termina excluyendo indirectamente a ciertos segmentos por el uso de variables proxy (por ejemplo, código postal como sustituto socioeconómico).

• IA en monitoreo transaccional (AML/CTF).

Los sistemas de machine learning aplicados a detección de fraude o lavado de dinero ya son parte del estándar en muchas organizaciones. Aquí el trabajo de Compliance es muy tangible ya que involucra la validación de la calidad y representatividad de los datos de entrenamiento, el análisis de la tasa de falsos positivos y falsos negativos (y su impacto operativo y regulatorio), como también asegurar trazabilidad ante auditorías (FATF Recommendations, normativas locales de UIF/UAF). En la práctica diaria, esto puede implicar algo tan concreto como ajustar los thresholds de un modelo para evitar que el equipo de AML se vea saturado de alertas irrelevantes, sin perder sensibilidad regulatoria.

• Due diligence automatizada de terceros.

Cada vez más organizaciones utilizan IA para screening de proveedores, PEPs o listas de sanciones (OFAC, UE, ONU). Desde Compliance, nuestro foco está se basa en garantizar la actualización constante de fuentes y listas, reducir falsos negativos, que representan riesgo reputacional directo, documentar y justificar decisiones automatizadas para auditoría y evidencia regulatoria. Un ejemplo cotidiano: un sistema que “libera” automáticamente un proveedor porque no detecta coincidencias, cuando en realidad el nombre está mal transliterado o incompleto.

• IA en compliance monitoring y testing.

Otro uso cada vez más frecuente es la aplicación de IA para monitoreo de comunicaciones internas. A través de técnicas de NLP (natural language processing), es posible analizar grandes volúmenes de emails, chats o registros para detectar patrones asociados a insider trading, conflictos de interés, o comunicaciones indebidas. Un ejemplo práctico: identificar frases recurrentes o patrones lingüísticos que puedan sugerir coordinación no autorizada en operaciones de mercado.

Paradójicamente, la IA también está transformando nuestra propia función. Y esto se ve en varias dimensiones, un ejemplo de ello es la Automatización de controles y testing continuo, el uso de IA para analizar transacciones en tiempo real y validar controles clave bajo esquemas de continuous controls monitoring (CCM). Otro caso es el Análisis regulatorio inteligente (RegTech). Los modelos de lenguaje están cambiando la forma en que interpretamos regulación por ejemplo hoy permiten sintetizar marcos como el EU AI Act (2024), que introduce obligaciones específicas para sistemas de alto riesgo, modelos GPAI y requisitos de transparencia.

Además facilitan la interpretación del NIST AI RMF (2023) o los OECD AI Principles, bajando principios abstractos a controles concretos y Ayudan a mapear cambios normativos directamente a matrices internas de Compliance. Si algo o todo esto se suena, tu función ya ha sido atravesada por la IA. 

¡Y que decir de la enorme ayuda en las investigaciones internas! La IA aplicada a análisis forense (email mining, document review) son solo algunos ejemplos que nos permiten acelerar la identificación de posibles incumplimientos, el análisis de cadenas de comunicación y hasta la priorización de casos según nivel de riesgo. En muchos casos, lo que antes tomaba semanas, hoy puede hacerse en horas. Hoy en día, la IA tiene un enorme impacto en la gestión de riesgos emergentes ya que se comienza a utilizar para modelar escenarios de riesgo (risk scenario analysis) desde pedirle que nos realice un impacto reputacional de decisiones automatizadas o exposición regulatoria ante fallas de modelos o drift.

Respecto a la regulación, de a poco se van marcando tendencias como es el caso de:

• EU AI Act.

  Primer marco integral de IA a nivel global. Clasifica sistemas según nivel de riesgo e impone obligaciones como:

  • evaluaciones de conformidad,

  • gestión de riesgos,

  • documentación técnica y trazabilidad,

  • y supervisión humana obligatoria en sistemas de alto riesgo.

• GDPR. Especialmente relevante cuando la IA procesa datos personales:

  • Art. 22: derecho a no ser objeto de decisiones automatizadas sin intervención humana.
  • Principios de minimización y limitación de finalidad.

• NIST AI Risk Management Framework (AI RMF 1.0).

  
  Estructura la gestión de riesgos en torno a gobernanza, medición y mitigación, incorporando riesgos como bias, explainability y robustness.

• ISO/IEC 42001.

  
  Primer estándar internacional para sistemas de gestión de IA, altamente alineado con enfoques de Compliance corporativo.

• OECD y UNESCO AI Principles.

  
  Refuerzan pilares como transparencia, accountability e inclusión.

3. Y aquí, el verdadero desafío.

El debate ya no pasa por los conceptos, sino por su implementación efectiva. Hablar de “IA responsable” implica traducir principios en controles concretos, medibles y auditables: desde integrar evaluaciones de riesgo algorítmico en el onboarding de sistemas, hasta implementar frameworks de model risk management específicos para IA; exigir explicabilidad (por ejemplo, mediante reason codes en decisiones automatizadas); asegurar una supervisión humana real y efectiva (human-in-the-loop o human-on-the-loop); y documentar de forma rigurosa datasets, features y outputs para fines de trazabilidad y auditoría. Pero, sobre todo, este desafío excede lo técnico: requiere una cultura organizacional madura, donde la gobernanza de la IA no sea exclusiva de Compliance, sino el resultado de una articulación constante entre tecnología data science y negocio.

4. Conclusión.

La inteligencia artificial no reemplaza al Compliance; lo redefine y lo amplifica. Nos obliga a evolucionar hacia un enfoque más técnico, interdisciplinario y estratégico.

En este nuevo paradigma, nuestro rol es claro: habilitar la innovación con confianza, pero bajo marcos de gobernanza robustos que aseguren integridad, transparencia y cumplimiento.

Porque si algo no cambia —incluso en la era de la IA— es nuestra misión central: proteger a las organizaciones y a las personas, asegurando que la tecnología avance con ética, responsabilidad y propósito.

Este artículo es de propiedad de su autora María Morena Luque Slapak y como tal goza de la correspondiente protección de derecho de autor, de acuerdo a los términos de la Ley 11.723 de Propiedad Intelectual (ARG).  El contenido de este artículo es exclusiva responsabilidad de la autora y no refleja ni compromete la posición ni la opinión de la compañía para la cual trabaja ni las organizaciones que representa. 

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1. Presentación del artículo 30 de la LCT.

La Ley 27.802 de Modernización Laboral modificó sustancialmente el régimen de responsabilidad solidaria previsto en el artículo 30 de la Ley de Contrato de Trabajo, introduciendo un cambio que puede tener importantes consecuencias prácticas para las empresas que tercerizan actividades.

El anterior artículo 30 establecía que quienes contrataran o subcontrataran trabajos o servicios correspondientes a la actividad normal y específica propia del establecimiento debían exigir a sus contratistas el adecuado cumplimiento de las normas laborales y de seguridad social.

La falta de control no eliminaba la responsabilidad solidaria del principal, que podía responder por las obligaciones laborales del contratista. El nuevo régimen mantiene como presupuesto la contratación o subcontratación de trabajos o servicios correspondientes a la actividad normal y específica propia del establecimiento, pero introduce dos modificaciones centrales.

Por un lado, excluye expresamente las actividades accesorias o coadyuvantes. Por otro, establece un mecanismo concreto de control documental cuyo cumplimiento exime de responsabilidad al principal. En efecto, el nuevo artículo 30 obliga a la empresa principal a exigir al contratista o subcontratista, respecto de cada trabajador afectado al servicio determinada documentación específica que la norma tipifica. La norma agrega una consecuencia particularmente relevante: el cumplimiento del control de estos requisitos exime de toda responsabilidad al principal, incluso frente a la falsedad de la información proporcionada por el contratista. En cambio, si el principal omite solicitar la documentación indicada, responderá solidariamente.

2. ¿Qué cambia en la práctica?

El cambio no consiste simplemente en reducir la responsabilidad de las empresas que tercerizan. El nuevo artículo 30 parece introducir una lógica diferente: la conducta preventiva y documentada de la empresa principal pasa a ocupar un lugar central en la determinación de su responsabilidad. Esto transforma el control de contratistas en una verdadera herramienta de gestión de riesgos laborales. En otras palabras, ya no alcanza con incorporar al contrato una cláusula por la cual el contratista se compromete a cumplir con sus obligaciones laborales. La empresa principal debería poder demostrar que cuenta con un proceso efectivo, periódico y trazable de control documental. La cuestión adquiere especial relevancia en sectores con alta utilización de tercerización y gran cantidad de trabajadores afectados a servicios, como seguridad privada, limpieza, mantenimiento, logística, construcción o servicios tercerizados.

Para las empresas que tercerizan servicios, el mensaje es concreto: el compliance laboral ya no es solamente una buena práctica; bajo el nuevo artículo 30, puede convertirse en una herramienta concreta para gestionar y reducir contingencias laborales.

3. ¿Qué nos espera hacia adelante?

Quedará en manos de la jurisprudencia precisar el alcance del nuevo artículo 30 y los estándares que deberán reunir las empresas para considerar suficientemente cumplido el deber de control y acceder al régimen de exención de responsabilidad previsto por la norma.

Mientras estos criterios se consolidan, una conclusión ya parece indiscutible: anticiparse será probablemente la mejor estrategia. Y una vez más, el peor plan será no tener un plan.

Este artículo es de propiedad de su autora Madelaine Geuzi Karaian y como tal goza de la correspondiente protección de derecho de autor, de acuerdo a los términos de la Ley 11.723 de Propiedad Intelectual (ARG).  El contenido de este artículo es exclusiva responsabilidad de la autora y no refleja ni compromete la posición ni la opinión de la compañía para la cual trabaja ni las organizaciones que representa. 

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1. Introducción.

En el contexto empresarial actual, hablar de integridad organizacional no implica únicamente referirse a normas, controles o auditorías. Implica hablar de cultura. Una cultura que se construye desde lo cotidiano, desde los gestos simples, desde la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Mi experiencia en Securitas Argentina marcó el inicio de un recorrido profundamente transformador. Mi incorporación dio lugar a la creación de la primera Gerencia de Riesgos y Compliance en la región, en un contexto donde no existían estructuras previas ni políticas locales consolidadas. Fue necesario construir desde cero, y esa necesidad, lejos de representar una limitación, se convirtió en una oportunidad para sembrar valores, generar conciencia y establecer una nueva forma de trabajo. Este proceso contó con el acompañamiento constante de los líderes de Iberoamérica, quienes demostraron un compromiso genuino y un interés excepcional, brindando respaldo estratégico en cada etapa de desarrollo.

2. Integridad como cultura, no como castigo.

Durante mucho tiempo, los programas de cumplimiento fueron percibidos como un conjunto de reglas diseñadas para evitar sanciones. Sin embargo, esa mirada resulta reducida. El verdadero valor de una cultura ética radica en su capacidad de generar confianza, transparencia y sentido de pertenencia. Cuando las personas que integran una organización comprenden el propósito detrás de cada política, y observan que sus líderes actúan con integridad, el cumplimiento deja de ser una exigencia y se transforma en convicción y sentido de pertenencia.

3. Construcción desde las bases.

La cultura ética no nace en los manuales, sino en las salas de reuniones, en las conversaciones informales, en la forma en que se abordan los dilemas cotidianos. En Securitas comenzamos por lo esencial: capacitaciones presenciales en todo el país, apertura de canales de escucha, reconocimiento de conductas ejemplares. Paso a paso, esas acciones generaron un cambio profundo. Creamos Comités de Riesgos y Revisión de Políticas, y llevamos adelante una semana completa dedicada a la integridad: la Compliance Week. El evento fue transmitido virtualmente a nivel nacional y contó con actividades participativas, trivias y espacios de reflexión liderados por referentes clave de la organización, como el CEO, el CFO, la Directora de Talento Humano, la Directora de Comunicación, Asuntos Públicos, Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa y el Director de Legales, entre otros. Cada uno compartió su mirada sobre los pilares éticos y su impacto en la estrategia y el funcionamiento de la empresa. Fue una instancia valiosa no solo por su alcance, sino por el mensaje que transmitió: cuando el compromiso con la integridad 1 parte desde los niveles más altos de liderazgo, se convierte en una señal clara y poderosa de que la cultura ética es una prioridad real y transversal.

4. El rol del liderazgo.

El liderazgo tiene un impacto decisivo en la consolidación de una cultura ética. No alcanza con hablar de valores: es necesario que se reflejen en las decisiones, en las conversaciones cotidianas y en la forma de vincularnos dentro de la organización. En mi experiencia, sigo convencida de que quienes lideramos tenemos la responsabilidad de ser referentes visibles de integridad. Nuestro comportamiento cotidiano inspira, guía y multiplica el compromiso en los equipos.

5. Transparencia y conciencia: pilares del ambiente laboral.

Un entorno laboral ético no solo fortalece la reputación corporativa, también impacta positivamente en la motivación, la retención de talento y la capacidad de innovación. Cuando las personas se sienten seguras para expresar inquietudes, cuando saben que sus decisiones están respaldadas por valores claros, el trabajo se transforma. La transparencia no es solo un valor: es una herramienta de gestión.

6.Todas las personas somos Oficiales de Cumplimiento.

Construir una cultura ética es un proceso continuo que demanda compromiso, paciencia y convicción. No se trata de grandes campañas, sino de acciones consistentes. Cada persona, sin importar su rol, puede ser agente de cambio. Porque la integridad no es responsabilidad de un área: es responsabilidad de todos.

7. Todo empieza por casa.

Y si de construir cultura se trata, el primer lugar donde comprendí el verdadero significado de actuar con integridad fue mi hogar. Crecí junto a dos personas íntegras, coherentes y responsables, que me transmitieron valores que hoy definen mi manera de ser y de liderar. Por eso, esto que hago no es solo una vocación profesional: es una forma de trabajar, de decidir y de impulsar una cultura ética con propósito. Porque en las cosas más simples y cotidianas es donde realmente se refleja la cultura de integridad, cumplimiento y transparencia… y desde ahí, se proyecta hacia todos los aspectos de la vida.

*Este artículo fue escrito a título personal, y las opiniones expresadas en el mismo son únicamente mías y no reflejan necesariamente las de mi empleador, Accenture.

Este artículo es de propiedad de su autora María Victoria Burden Raigada y como tal goza de la correspondiente protección de derecho de autor, de acuerdo a los términos de la Ley 11.723 de Propiedad Intelectual (ARG).  El contenido de este artículo es exclusiva responsabilidad de la autora y no refleja ni compromete la posición ni la opinión de la compañía para la cual trabaja ni las organizaciones que representa. 

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Lic. Daniela Chavez

1. Introducción.

En el entorno empresarial actual, donde la reputación y la eficiencia operativa son clave, el acoso laboral emerge como un riesgo crítico que muchas organizaciones subestiman. Más allá de las implicancias legales y éticas, el impacto en la productividad, la retención de talento y la imagen corporativa puede ser devastador. Tu programa de compliance puede ser eficiente contra sobornos y lavado de dinero, pero si no aborda el acoso laboral desde una perspectiva sociocultural, le falta una pata clave.

Conflictos por aquí. Miradas desafiantes por allá. Desprecio por el trabajo del otro. Insultos que escalan. Y ese estrés constante… de no saber cuándo hará erupción el volcán.

2. Impacto directo en la productividad y el compromiso.

Un entorno laboral donde el acoso no se aborda adecuadamente genera mal clima laboral, disminuye la autoestima y reduce el compromiso de empleados y empleadas. Diversos estudios indican que las organizaciones con políticas efectivas contra el acoso experimentan un aumento significativo en la productividad y una mejora en la colaboración entre equipos. Y decimos políticas efectivas, es decir que no basta con tener la política escrita, hay que trabajar en su ejecución.

Un estudio de la Universidad de San Martín de Porres en Perú reveló que el hostigamiento sexual laboral está asociado con un aumento del ausentismo de hasta un 40,6% y un incremento en las tardanzas de hasta un 135,4%, afectando obviamente la eficiencia operativa de las empresas. infobae

3. Retención de talento y reducción de costos asociados.

El costo de reemplazar a un/a empleado/a puede oscilar entre el 50% y el 200% de su salario anual. Las empresas que implementan políticas proactivas contra el acoso reportan una disminución significativa en las tasas de rotación de personal.

En México, un análisis de la plataforma Amitai indicó que el acoso laboral, incluso en esquemas de trabajo híbrido, ha provocado un aumento en la rotación de colaboradores y en los costos operativos, debido al mal clima laboral generado por estas conductas. Grupo Milenio

4. Protección de la reputación corporativa.

Un solo caso de acoso mal gestionado puede desencadenar una crisis de reputación, afectando la confianza de clientes, inversores y socios. Organizaciones que priorizan entornos laborales seguros y respetuosos son percibidas como líderes responsables, lo que fortalece su posición en el mercado, contribuyendo a la sostenibilidad.

Un caso relevante es el de la empresa española Atento Servicios en México, que enfrentó una queja formal por parte de Estados Unidos bajo el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (TMEC) debido a presuntas violaciones de derechos laborales, incluyendo hostigamiento a empleados. Este caso evidenció cómo las prácticas laborales inadecuadas pueden tener repercusiones internacionales y afectar la reputación de la empresa. El País+1El País+1

5. Cumplimiento normativo y reducción de riesgos legales.

La implementación de políticas claras y efectivas contra el acoso no solo cumple con las normativas vigentes, sino que también reduce significativamente el riesgo de litigios costosos y sanciones regulatorias. Empresas con enfoques preventivos han reportado una disminución considerable en quejas y gastos asociados.

En Chile, la implementación de la Ley Karin en 2024, que establece mecanismos para prevenir, investigar y sancionar el acoso laboral y sexual, ha llevado a más de 14.000 denuncias en sus primeros meses, evidenciando la magnitud del problema y la necesidad de políticas efectivas para abordarlo. El País

6. Mejora en la atracción y retención de talento.

Los profesionales buscan organizaciones que valoren y protejan a sus empleados. Una cultura corporativa que promueve el respeto y la seguridad laboral se convierte en un imán para el talento, facilitando la atracción y retención de los mejores perfiles.

Empresas como Grupo Bimbo han hecho de la cultura del respeto e inclusión un pilar de su éxito, implementando programas de prevención del acoso que han llevado a una mejora del clima laboral y un incremento del 24% en su eficiencia operativa. En este sentido, estudios como el de la consultora McKinsey, señalan que las empresas que gestionan un buen ambiente laboral, son más rentables y eficientes. 

Abordar el acoso laboral desde una perspectiva estratégica no es solo una obligación ética o legal; es una decisión empresarial inteligente. Las organizaciones que reconocen y actúan sobre este riesgo no solo protegen a sus empleados, sino que también fortalecen su posición competitiva, mejoran su reputación y optimizan su rendimiento financiero.

¿Tu programa de compliance está preparado para prevenir y gestionar el acoso laboral?

Para saberlo, te invito a hacerte estas 3 preguntas:

• ¿Tengo mapeados los espacios donde el poder se ejerce sin control ni registro? Reuniones uno a uno, viajes, chats informales, espacios jerárquicamente desbalanceados.
• ¿Se usan los canales de denuncia? No solo que estén disponibles, sino que se usen, es decir, que sean creíbles, confiables y con trazabilidad de las respuestas.
• ¿La información que recibo sobre clima laboral o rotación me permite detectar patrones de violencia o sólo mido productividad? ¿Estamos leyendo las señales antes de que el conflicto escale?

Repensar estas cuestiones a la luz del compliance que no se limita a cumplir (aunque con ello sería suficiente) sino que va un paso más allá, se anticipa a los riesgos y los aminora, es parte de la evolución que necesita el sector.

Este artículo es de propiedad de su autora Daniela Chavez y como tal goza de la correspondiente protección de derecho de autor, de acuerdo a los términos de la Ley 11.723 de Propiedad Intelectual (ARG).  El contenido de este artículo es exclusiva responsabilidad de la autora y no refleja ni compromete la posición ni la opinión de la compañía para la cual trabaja ni las organizaciones que representa. 

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